工程型企业如何实施股权激励?

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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导语:最好的商业模式就是利他模式,而最好的管理机制便是打造企业内部共享合伙平台!

中小企业很多难逃“起起落落三五年”规律,传统模式下企业大部分面对竞争愈来愈激烈的商业环境,本身存在商业模式单一,依赖原有微弱的产品优势、营销优势、资源优势,逐渐被日益趋高的原料成本、人员管理成本所覆盖,无法形成可推动企业持续发展的优势。

基础建设是推动中国经济发展的长期重要战略,而工程型企业包含建筑工程、环保工程、水利工程、电力工程等是作为中国非常普遍的企业形态。

很多企业不善于人才管理,甚至于失去人心,在企业面临挑战时,团队无法同心协力渡难关,而是四散奔逃甚至很容易另起炉灶。

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工程型企业因为业务模式单一,经营管理上存在诸多痛点,首先项目的成功都依赖于企业核心领导或者项目经理的个人能力,造成企业的业绩无法稳定,管理无法标准化。

另外,核心人才流失大,因为行业门槛相对较低,同时公司缺乏有效的人才激励机制,工程企业都是项目制,很多企业没有量化数据,无法考核,核心骨干只要拥有一定经验、掌握一定资源就容易“自立山头”做自己项目,甚至拿着公司资源跟公司对着干。

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最后是利润问题,企业经常出现项目实际利润与计划利润落差过大,很多项目初期预计有利润,但是项目实施后,发现没有利润,甚至亏损。

利润得不到掌控;工程企业普遍是对资金有较高需求的企业,对公司资金利用率,资金安全,现金流需要有效的管控,

如何控制款项支出,也是很多工程企业的痛点。那么,针对工程类行业该如何实施股权激励,我们将结合过去辅导的一家建筑工程企业为案例,对于工程类企业股权激励推行计划,应该如何实施,推行细节做一定分析以供参考。

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这是一家成立十年的建筑装饰工程企业,在当地具有较强影响力,拥有良好口碑的一家企业,具备建筑装饰工程设计与施工一级资质,拥有稳定的地产用户并与区域主要开发商达成长期的合伙关系。

股份集中在创始人兄弟名下,公司核心客户掌握在创始团队手上,业务稳定,公司每年利润相对稳定,公司职能部高管、项目部负责人等核心员工,收入相对稳定。

但是公司缺乏有效的激励机制,部分具备创业潜力的骨干逐渐离开企业自立门户,甚至带着企业资源出去单干。

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同时,随着企业项目跟初创期相比数量有非常大的改变,传统集控式,“家长制”模式难以支撑企业今天的规模与发展,导致项目运行效率开始下降,项目负责人积极性不高。像很多传统工程公司一样,缺乏有效管理导致公司成本逐年升高,浪费严重、管理臃肿。

同时,项目的材料成本、人工成本均浪费严重,公司很多项目出现利润率明显开始低于行业平均值,甚至出现有的项目现金流出现短缺困难的状况。面临近年房地产政策持续低迷,创始人希望通过内部机制变革提升企业经营效率,有效对公司各大职能部门人员,相关项目团队人员进行有效激励。

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一、发展项目合伙人

对于工程型企业,项目部作为最关键的创造效益的核心单元,作为一个很容易核算独立经营的单元,我们采用事业合伙人制,将项目经理以及项目核心团队关键骨干发展成项目合伙人,让项目团队通过合伙机制参与项目利润的分配,改变项目经理原有依赖基本薪资加提成的保障型分配机制。

在企业内部按照项目作为独立经营的核算单元,对每个项目部独立核算,针对每个项目预算利润设计指标,建立以项目经理为负责人的团队架构,设计分红激励机制,并设定相应的经营考核机制,实现基于价值创造的分配模式。

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通过项目合伙人机制的推行,充分根据不同项目团队的增量创造,实现利润分配,从而规避原有的统御集中型分配,充分拉开不同经营能力团队的收入空间,充分发挥项目团队的主观能动性。通过前期的试运行获得团队变革信心之后,再逐渐推行实股激励机制。

二、发展跟投型合伙人

公司除了创造直接效益利润的项目中心,公司平台端的采购中心、财务中心、人力中心、生产中心、工程质量管理等职能部门对于项目经营实施也起到非常重要的作用,所以我们

针对职能中心的关键岗位设计项目跟投合伙模式,让职能关键人才能参以及分享项目利润,充分调动职能岗位核心人才积极性。

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我根据企业不同项目的投入预算、项目利润回报数据,设计项目核算包,并根据企业原有的项目盈利情况设计项目跟头模型公式,搭建职能跟投基金以及分红分配机制,实现基于项目为导向的内部利益共同体关系。

通过搭建前端项目,后端职能部门共享制合伙模式,让公司核心关键岗位骨干从原来雇佣模式转变为基于经营导向的合伙模式,打造内部平台型合伙人,充分调动核心人才的积极性,从原来重管控、轻管理,向重项目、重经营、重利润、轻管控的平台型组织转变。

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三、发展产业型合伙人

作为一家具备一定规模项目工程型企业,通过产业链延申参与原材料、核心耗材的成本控制,对于项目以及公司的利润产生很大影响。原来创始人都是通过全资投建相应配套工厂的模式,或者代理相关原料品牌的方式进行成本的管控。

但是随着规模逐渐扩大,企业管理跟不上,导致不仅无法达到降低成本的预期,反而增加企业经营投入,甚至出现配套模块公司产生亏损,造成消耗公司现金流的影响。

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所以针对公司的原料、耗材配套模块,企业采用产业链合伙人模式,将配套工厂以及相关耗材公司独立拆分成产业配套公司,针对不同业态发展出独立股东与合伙人,将平台共享给后端配套业态企业,既服务于集团平台同时保持其相对自主经营性。

因此,针对产业配套公司采取超额虚拟合伙激励机制与实股、期股激励并行的激励制度,将原来给集团带来管理负担的配套公司,基于产业链合伙模式转化拆分,或者与具备优势配套原材料企业成立合资参股型公司,实现项目成本管控。

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通过多层级的股权合伙模式重构设计,公司实现规模快速扩张,在市场的低迷情况下依然出现较大的增长,同时项目平均利润得到大幅提升,企业管理成本得到降低,还改善了公司现金流。项目团队、职能核心骨干经过多层级的合伙分红,收入也得到了巨大的提升。

今天靠创始人单打独斗的年代已然过去,现在是合伙制的年代,曾经赚小钱靠个人,但现在企业需要靠团队,做事业更要靠合伙人,股权激励、股权合伙是很多传统企业转型的一次深刻变革。

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企业如何让优秀的人才当家做主,成为合伙人是未来必然趋势,让员工与公司形成利益共同体,事业共同体,命运共同体。让员工转变打工心态,从过去为老板干转变为自己干,才能真正解决企业持续发展的动力问题。



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