企业要想做“员工激励”,先要懂这些“人性”法则!

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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按照美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔的说法,激励的定义就是“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”

我们知道,人的所有行动都是由某种或某些动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

动机的触发,一方面源于外部环境的诱导或刺激;另一方面,是人的本性使然,诸如趋利避害、进取心等,它有顺人性和逆人性之分。

激励就是激发活力,正激励就是激发人的真善美,负激励即约束就是抑制人的假恶丑。

基于上述对人性和激励的描述,二者结合起来,形成了“人性-激励”二元四象限模型。

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今天,我们再来探究一下“如何通过洞察人性,有效激励企业员工”这一对企业人才激励起到至关重要的作用,却又难倒无数企业管理者的问题。


一、“顺人性-正激励”象限各种奖励齐上阵

在这个象限中,企业往往是顺着人性中的“趋利避害”,采取了正向激励的方式,习惯上我们称之为“奖”的各种形式。

在此以“股权激励”为例,华为从实股激励到虚拟股+饱和股以及开创性地实施了“TUP模式”。

“TUP模式”递延奖金的设置和实施则体现了对员工人性驾驭的精妙。

TUP(Time Unit Plan),译为“奖励期权计划”,是现金奖励的递延分配,属于中长期的一种激励模式。

相当于预先授予一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现。

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首先,这种激励计划与股权激励最大的不同是,它不建立在历史贡献的基础上,且以现金递延方式发放,满足了年轻人的扎根需求。

其次,它具有股权特性,分红权和股本增值都与组织绩效相关,这就把新员工个人贡献与组织贡献整合一体,激活他们的归属感和整体意识。

最后,也是最重要的,五年后TUP计划取消,前30%的优秀者将获得其他更有效的激励方式(如虚拟股权),这不仅帮助新员工顺利磨合,也有利于他们放大格局,塑造长远眼光。


二、“顺人性-负激励”象限罚亦有道

在这个象限中,基于虚荣或恐惧的人性,企业往往采取负向激励的方式,习惯上我们称之为“罚”的各种形式,但又要顺人性。

因此,结合了顺人性和负激励看似两种不兼容的维度。

有一家企业在这方面做出了有益的探索。

春节假期结束回归后,为尽快调动企业员工的工作积极性,完成业绩目标,恢复年前的基本激励方案(对先进者重金奖励、对落后者罚款惩戒)是一个方法。

但考虑到目前尚未出“正月”,如何才能在不破坏“过节”氛围的前提下,达成“正负激励”,尤其是“负激励”的兑现,进而促进月度任务的完成?

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该企业门店自费准备了音响和声麦,每天晚上5点30开始,以团队为单位,将各自小组的当天交单情况进行统计。

当天排后三名的小组全员为大家“才艺表演”,排名前三名的优秀小组可以点歌,更可以高唱自己喜欢的任何歌曲。

通过几天的尝试,收获了比较好的效果,大家也知道这是一个“负激励”,却没有以前的罚款那么抵触。

同时业绩数据上也起到了很好的提升作用。

意外的收获是,公司挖掘了一批有潜质的“唱歌高手”、“搞笑能手”、“运动健将”......

互动下来拉近了大家彼此间的距离,居然起到了一般团建活动都达不到的突出效果。


三、“逆人性-负激励”象限从罚款到罚你出局

在这个象限中,企业往往是逆着人性中的“趋利避害”,基于胆怯恐惧的人性,采取了负向激励的方式。

习惯上我们称之为“罚”的各种形式,诸如罚款、降薪、降职、除名等都属于此范畴。

如果说罚款是一种针对恐惧人性的挠痒痒,那么“罚你出局”就是针对恐惧人性里的“要你命”。

不少企业在员工绩效考核上都有末位淘汰制度,便是典型的“罚你出局”的硬核操作。

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华为每年保持5%的自然淘汰率。

一方面,末位淘汰制给华为带来了活力。实施末位淘汰制要求员工保持强烈的危机意识,员工不断的提升自己,以适应公司的发展。这种能上能下、有进有出的竞争机制给华为带来了活力。

另一方面,末位淘汰制有利干部队伍建设。华为对于老资格的干部同样实施严格的淘汰制度,这样可以让员工更有效的监督领导干部,更好的运用权利,增强干部的危机意识。

再者,末位淘汰制有利于提高人均效益。末位淘汰制淘汰一些落后员工,保护优秀员工,淘汰的员工包括无法接受华为的文化,不能适应快节奏、常加班工作,另外是一种工作能力和积极性下降、工作效率低的老员工。


四、“逆人性-正激励”象限效果像吸食毒品

在这个象限中,从根本上说,企业往往是逆着人性中的“趋利避害”,基于“自欺欺人”的人性,采取了正向激励的方式。

这种方式比较隐蔽,就像毒品一样,短期内能够催人奋进,但损害了个体的根本利益,违背了人性。

这种激励源自人的一种心理状态,美其名曰“骗子综合症”,也称作“冒名顶替者综合征”。

我们在试着走出心理舒适区时,常常会遇到一个障碍--觉得自己沽名钓誉,没有真才实学,不配拥有自己想要的一切,因此拼命工作,弥补和掩饰。

那如果你业绩好,得到老板褒奖,甚至还升职了呢?你会更加不安!

因为一方面你会觉得业绩好只是碰巧而已,另一方面外界对你的期望也更高了,所以你还是得加倍付出才行。

如此循环往复,便是典型“症状”。

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骗子综合症有“骗己骗人”的效果,对企业来说,可以低成本拿来激励员工。

“名不副实”--处在这种感觉中,人是相当难受的,所以必须持续努力,去弥合这种落差。

但这种努力却往往饮鸩止渴,因为从外界来的正反馈往往会抬高人的外在能力形象,而负反馈则会降低自我认知。

总之无论如何都会进一步激化其内心的不安全感,由此进入死循环。

由此可见,激励倒是正向的,短期看符合部分人性,但长期看,不仅不符合人的根本利益,反而有害得多,违逆了人性。

五、洞察人性,高效激励

激励无止境,关键懂人性!

任正非一直强调,基层员工要有饥饿感,中层员工要有危机感,高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层动机的深刻洞察。

很多案例也告诉我们:真正有效的激励,都是深刻理解人性本质的;而失效的激励,往往都是偏离人性的,起码对人性没有个精准的识别或洞察。



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