【实操】连锁行业,总部和单个门店如何进行股权激励?

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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对于连锁经营的企业,尤其是商业企业,股权激励可以作为发展的一个有力抓手。当然具体的激励方案还需针对性分析,今天李老师就和大家分享:总部如何激励?单个店铺如何激励?

股权协议

有人认为单个店铺的激励与店铺的业绩挂钩即可,其实不然。对于连锁企业来说,单个店铺的激励与整个公司的激励有着互为表里的关系,同时店铺之间有着联动的关系。

为了店铺相互间能进行资源、信息、管理的共享,避免“各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜“的散、乱状况,在设计店铺激励方案时,必须将单个门店的激励方案与整个整个企业的绩效进行挂钩!

对于总部,也不仅仅是与企业业绩挂钩,还必须考虑各自部门的职责与价值贡献度。而部门的职责及价值贡献度如何与企业的业绩挂钩?这是总部激励方案设计的关键点和难点。

对于以上两个问题,这里跟大家举个例子:

商业连锁股权激励案例分析

某公司是一家做装饰材料连锁销售的企业。项目开始前,公司完成了初创阶段,进入快速拓展阶段,此时市场需求空间大于公司现有人才价值空间,同时开设经营的店铺面临着三个棘手的问题:

1、店铺里核心人员流失率高;

2、培养的人才离开后成为竞争对手;

3、店铺人才培养进度跟不上公司开店发展速度。

因此该股权激励方案,从一开始便不仅仅是激励内部员工,更是着眼于吸引外部优秀人才,将公司所在区域的行业人才收入囊中,同时进一步释放内部人员的能力。

解析:店铺层面激励

在店铺层面,需要提高店铺业绩创造者的工作主动性和积极性,快速提升销售额,因此采取超额利润分红股和发展期权两种模式结合的方式。例如店面总经理这样的关键人员,采用超额利润分红股的同时,还可实施期权激励方案。

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对店面的其他核心人员,包括副总经理、部门经理、乃至骨干员工等,实行超额利润分红股,与店铺的业绩挂钩。相比期权激励,超额利润分红股的覆盖面大,操作灵活方便,而总经理的期权除了与店铺的业绩挂钩,还应与整个公司的业绩挂钩。

在区域店铺发展的激励方案中,将开拓新店铺的总经理给予岗位股激励,让其收益与职位随开拓店铺数量增加而增长。收益上包含所开拓经营的甲店、乙店、丙店收益等,职位上从店铺总经理到城市总经理,再到区域总经理、乃至大区总经理,直至公司副总裁。

通过这种激励方案,使得公司每成功开一家店,原店长的收益就会增加,促使原有店长们培养出一批新店长,公司通过不断开店,为店总经理提供一个利益持续增长和职位晋升的空间,从而提高店长开拓新店的动力,达到培养人才和稳定人才的效果。

解析:总部层面激励

股权协议

对于公司总部人员的激励,则实行干股、期权与实股结合的方式。项目中将人员分为三类:

一类:是少数的元老级人员和核心管理人员,比如与创始人一起建立WF的人员以及公司总经理、副总经理、几大中心的总监;

二类:是总部中与整个公司业绩直接相关的人员,比如销售、策划、采购部门;

三类:是总部职能部门人员,比如行政、人事、财务等人员。

具体针对少数的元老级人员、总经理、副总经理、中心总监,激励方案设计给予期权激励与实股激励并行方式,自然这个实股的给予是有限制性条件的。

股权协议

对于第二类的直接业绩贡献者,将涉及人员面尽量放大,不仅部分负责人,凡是部门的核心员工原则上都给予激励,模式上采取干股激励与期权激励并行,其中干股与其业绩单元的业绩挂钩,期权与整个公司的发展挂钩。

对于职能部门的人员,原则上不进行激励,只对部门的负责人给期权激励,与整个公司的业绩对应考核,让其领导下的部门效能与价值贡献与公司的发展相关联。

完整的股权激励制度不但可以满足连锁门店的短中期激励目标,在中长期发展目标上,从物质上、精神上、事业上综合考虑并满足员工的需求,并把员工和企业的利益绑在一起的激励模式,以此调动各方积极性,在避免了人才出逃的同时还可以吸引外部小型竞争对手“带枪投靠”,实现企业利益最大化和员工个人价值最大化的双赢结果。

连锁门店激励

大体上,我们把连锁门店的激励机制,概况为四种方式,分别是承包激励法、超额分红激励法、股权激励法、合资合作法,这4种激励方法内部存在逐层递进的关系,我们将分别从优劣特性、长短期导向、收益与风险共同承担程度、实施的难易程度和标杆效应等方面进行阐述。

一、承包激励法

承包激励法以承包为理念的激励方案,一定程度上类似于短期加盟,其激励原理是门店员工承包门店,公司可以收取销售额一定比例的管理费或者是固定金额的管理费,财务由公司统一管理,可以按照季度和年度进行结算。这种方法一定程度上类似于“家庭联产承包责任制”。

承包激励法被认为是保持连锁门店原有所有权的前提下改善连锁企业经营的“权益之策”,它既没有使激励对象获得原有企业的所有权,同时维持了原有的利益格局,又能在一定的期限内通过承包合同划清企业与个人的收益分配关系,使激励对象有一定的经营决策权,从而能激发激励对象的活力,有限达到某种激励目的。

但是无论是固定比例承包法还是固定金额承包法都存在其固有的弊端,承包激励法的缺点在于:

(1)易于产生激励对象行为相对的短期化,承包者很难有较长期的安排,承包者(激励对象)有可能以牺牲企业资源为代价换取短期利益的最大化;

(2)易造成承包者(激励对象)与非激励对象收入分配上的矛盾,也就是所谓的“负盈不负亏”所产引起的不良情绪,实际上承包激励法,并没有形成切实有效的企业与激励对象间的“命运共同体”;在承包者(激励对象)对象选择方面也缺乏科学谨慎考核机制。

二、超额激励法

所谓超额即是在完成拟定目标后所产生的超出额度;激励是指按照事先约定行权条件提取超额比例分红,也可以被比喻为一场指标的博弈。

通常企业管理可根据销售额、毛利和净利等指标设定目标与分红比例。一般来讲,批发、餐饮与流通行业更加适应加销售额作为拟定目标,通常这类企业的净利润率较低,商品销售量越多累积的利润也就越多,这样销售额是反映门店盈利情况的重要指标。毛利指标则适用于固定成本相对稳定连锁企业,如,物流企业、餐饮企业、休闲酒店等。净利润则适用于高附加值高利润率行业,如培训、教育、医疗、咨询等。

超额激励法在连锁门店企业的应用主要得益于它与企业发展的各项指标相互结合,使得人、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。同时,这种激励法可以根据公司战略进行相对灵活的指标选取和设定,从而使激励法能充分满足公司的发展要求。

另一方面,超额激励法可以与员工的晋升机制相互结合,使个人在激励过程中岗位层级随个人与门店的收益而升,这也可以在一定程度上满足公司的人才战略。

超额激励法的缺点在于设计与实施的难度较高。另外,超额激励仍然没有摆脱承包激励法“负盈不负亏”的弊端,也没有将真正意义上的“股权”运用到激励系统中来。

三、股权激励法

股权激励法是让优秀员工以优惠价格购买公司的部分股权,让奋斗型员工除了获得劳动收入之外,还可获得投资收益,从而调动工作积极性,增强经营意识,提高门店的经营质量。进而优化连锁门店的组织程度,减轻融资压力,同时为人才的成长开辟路径,形成“人才连锁,人心连锁”长效机制。

首先,股权激励法特点在于激励与约束具有较强的对称性,是真正意义上的“股权激励”,被选中的激励对象需要以实际资金投入来获得连锁门店的股权,激励对象在获得经营权、收益权和分配权的同时也承担了相应的风险,这样连锁门经营状况与激励对象的利益被捆绑在一起,长期利益趋同。

其次,激励对象的主人翁意识可以被充分调动,这种主人翁尤其体现在新店和止损店的拓展方面,不但可以满足连锁门店的短期需求,而且激励对象一旦达到行权要求就会形成标杆效益,从而带动内部人员争相效仿。在避免了人才出逃创业的同时还可以吸引外部小型竞争对手“带枪投靠”。

从我们以往大量的门店分类股权激励项目来看,激励效果是十分显著的。但是这种激励法在诊断、设计、实施过程相对较为复杂;同时,激励对象需要以出资认购股权(尽管相对非常优惠),所以员工接受会有个认识和接受的过程,推动起来难度较大。

四、合资激励法

合资激励法,也是以激励对象出资为基础一种激励法,但它与股权激励法有着本质上去不同。合资激励法以双方共同投资为原则,从股权关系上来讲双方属于对等关系,相当于企业加入了实际的股东,从而长期享受发展红利和共同承担风险。

操作层面上,投资合资法是需要员工按照门店投资金额大小同比例出资,共享利润、共担风险,原则上出资不可撤回。这种合资激励法的优势在于组织程度上形成一定程度的互动性,内部管理市场化,店面人力资源一定程度上转化成为了资本缓解资金压力,在激励程度与约束力上升的同时使激励对象与连锁门形成命运共同体,符合公司中长期发展。

这种激励方法也有着自身劣势:

1)工商注册变更导致公司的股权构架发生变化,产生原有股东存在控制权风险,且股权退出繁琐;

2)激励方案设计考量因素众多,需要经验的专业人员参与。最后;

3)操作也较为繁琐,对股权激励计划的制定者要求较高。激励对象的经济水平和接受能力可能导致激励计划难以推进。

很多老板抱怨企业缺钱、缺资源、缺人才,

而忽略了本质是缺少一套合理释放股权,进行系统整合的机制!

西方四百年的企业史就是告诉我们一个简单的规律,寡头化是行业竞争的最后结果,将来的竞争就是最后寡头间的竞争 每个行业都要寡头化!

目前,中国正处于企业重大转型当中,企业面临不少问题和挑战,而股权应该是一个驱动企业扩张的最佳推动力!激励机制与控股机制相结合,企业就能最终成为行业寡头。



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