为什么说员工忠诚度是个伪命题?

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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新冠疫情影响下,很多员工产生了紧急离职的想法或者计划在疫情之后离职。

一个员工离职的成本超乎你的想象。一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用、超过40%的失败率。

《财富》发现,员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪的150%,如果离开的是管理人员则代价更高。

更纠结的是:权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作。

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企业一直希望能拥有聪敏且忠诚度高的员工,如果二者不可兼得。那么企业应该选择忠诚度高但不太聪明的员工,还是聪明但忠诚度低的员工?

追求优秀员工的稳定性一直是每一个企业的内在诉求。但如何抉择和平衡员工的忠诚与能力,一直是企业招聘和管理的难题。

忠诚和聪明,其实是两个维度的事情。

我们把一个员工的忠诚程度设为横轴,聪明程度设为纵轴,就得到了如图四个象限。

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面对第一象限中既忠诚又聪明的员工,当然是首选;第三象限中既不聪明也不忠诚的员工,当然不选。

我们纠结的其实是第二象限和第四象限的员工,聪明但不忠诚或者忠诚但不聪明。

面对两难,我们该怎么选?

一、忠诚度是个伪命题

我们先来说第一个维度 —— 忠诚。

如今员工忠诚度低、离职率高成了普遍现象。

据智联招聘19年发布的《雇佣关系趋势调研报告》数据显示, 超过七成(74.2%)的员工三年之内与企业分道扬镳。

其中 38.6% 的员工的工作年限不满一年,35.6% 在一至三年间,仅有 24.5% 的员工在一家企业工作超过三年。

并且, 有 65.4% 的职场人士表示预计自己三年之内就会跳一次槽。

调查中, 52% 的员工表示如果有更好的机会就会离开,17.7% 表示对公司没什么情感,随时可以走。

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高居不下的离职率不仅提高了企业的用人成本,也增加了组织效能的提升难度。

因此,很多企业,把 “员工忠诚度” 看得很重,把忠诚看成是好员工的一种品质,甚至是一种企业文化。

但其实,“员工对企业的忠诚度” 和 “企业对员工的吸引力” 是一组概念,不能拆分。

忠诚,只是企业的实力和企业家的魅力在员工心目中的一个投射、一种结果,从而形成的员工对企业和企业家深度认可的一种心态。

员工忠诚度是用来衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子,而不是对员工提要求的一把刀子。

员工与企业家本质是合伙关系,而企业是这个合伙关系的共同体。这种共同体有三种形态: 利益共同体,事业共同体,命运共同体。

一个优秀的员工会留在你的公司,必然是因为上面的三个原因之一。请不要把这三个中间的任何一个原因,幻想成是员工单方面对企业的忠诚。

所以, 忠诚度,我一直认为它是个伪命题。

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二、态度优先,培养能力

说完了忠诚,我们再来说说第二个维度 —— 聪明。

当我们纠结二四象限中的员工时,我们是将 “聪明” 与 “忠诚” 放在一起比较。

但由于忠诚度是个伪命题,所以我觉得更准确的衡量标准是把 “能力” 与 “态度” 放在一起比较。

我们可以把态度、能力、业绩之间的关系用一个公式来表示:能力 x 态度 = 业绩

两个要素都十分必要,但如果只能选一个,那么态度优先。

为什么呢?

假设一名员工的正常能力是10分,加上好的态度,他就很可能保质发挥到10分,甚至超额发挥。

但如果这名员工态度很差,他多半只能把10分的能力发挥出8分或以下的水准。

所以,当面对能力与态度的衡量时,有一句诀窍:Hire for attitude; train for skills. 雇佣态度好的人,然后培养他的能力。

一个人的能力有机会通过培训来提升,但是要培养其诚信、坚韧、自律、求知若渴等等的态度会十分艰难。

所以,面对态度好能力弱的员工,不要低估他的价值。你应该先请他们上车,然后培养使用。

而态度差能力强的员工,可能成为你的 “定时炸弹”。如果非常情况下一定要聘用,你应该将其放在非核心岗位,限制使用。

企业该如何留住员工?

疫情期间很多企业选择冻结或取消招聘。在没有新力量输入的时候,留住并最大化激发现有员工的能力变得更加重要。

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三、那么,企业该如何能挽留住员工呢?

多给钱可能是很多人的第一反应。

当然工资是很重要的,但很多人离职也不完全是因为钱少,还有可能是因为 “心” 委屈了。

企业只有针对不同的员工、满足不同的需求,才能真正挽留住员工,激发员工善意。

那么如何满足不同员工的需求呢?

我们可以用下图中的 “马斯洛5层次需求理论”来分析一下。

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第一层,生理需求:首先,要活着;

第二层,安全需求:活着不够,还不能担惊受怕;

第三层,社会需求:融入集体,寻求归属感;

第四层,尊重需求:不仅接受我,还要尊重我;

第五层,自我实现需求:让我的潜能完全释放。

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那么,如何在实际中应用这五层需求呢?尤其是疫情期间,如何针对不同员工的不同需求,留住员工?

第一层,生理需求:

员工首先要生存。对吃顿火锅都要等到过节的员工,激励没什么花把势:给钱。

在这个需求级别的员工,你和他谈梦想会被抵触:别和我谈梦想,我的梦想,就是不用大清早去超市排队,买打折鸡蛋。

疫情期间,保证员工的基本工资发放,帮助员工活下去,员工才有能力帮助企业活下去。

增加工资、改善劳动条件、创造更多拿到绩效提成的渠道,给更多假期都是给第一层员工最好的激励。

第二层,安全需求:

员工如果总提心吊胆,天天担心自己的工作会不会明天就没了,那么公司的愿景、使命、价值观和他没有半点关系。他只会想:千万不能生病,不然立刻卷铺盖走人。

尤其是如今疫情期间,给员工提供安全的工作环境,关心每一位员工及其家属的健康 状况、赠送健康包,让员工安心工作。

各种福利、保险、严格执行的规章制度,是对提心吊胆的第二层员工最好的激励。

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第三层,社会需求:

别发旅行津贴,而是组织大家一起去旅行;别发儿童节礼券,而是组织员工办亲子活动;别发健身补贴,而是鼓励员工每天锻炼,然后举行运动会。

把社会需求发成购物券,是企图用第一层的激励去满足第三层的需求。这样收效甚微,甚至适得其反。

疫情时期,无法安排线下团体活动,这时安排团队线上创意团建或许是一个不错的选择。例如,团队创意小视频拍摄大赛、团队文化T恤设计大赛、团队云逛画展,等等。

让第三层的员工融入集体、感受到归属就是最好的激励。

第四层,尊重需求:

这一层是顶级管理者的秘密武器。

前微软中国总裁唐骏和我分享过他的一个小故事。当他还是个小经理时,有次微软全球CEO Steve Ballmer从他身边路过,问了句:“Jun, how do you do?” 唐骏说,你知道吗?我当时骨头都酥了。从此,他强制自己记住每个员工的名字、学校、职位等等。

疫情期间,远程办公成了常态。团队管理者可以积极和员工沟通,关注到员工的贡献和困难,肯定其独特的价值。

满足尊重需求,能让员工感受到自己的价值被重视、自己的贡献被尊重、自己和公司是一个共同体。

第五层,自我实现需求:

面对处于最顶层的人,别说:我有个赚钱的好点子,要不要一起来?你要说:你是想卖一辈子糖水,还是想和我一起改变世界?

对于比尔·盖茨来说,唯一能激励他的可能就是自我实现,比如解决一下第三世界国家的贫困问题、攻克一下艾滋病、在疫情期间为更大的社会共同体做贡献、找寻全球化的解决方法等等。

只有让拥有最顶层需求的人不断释放自身潜能、持续为更高价值的目标奋斗,才能真正满足他们实现自我、超越自我的需求。

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筛选并留住优秀的人才是企业管理的一个关键。

面对态度好、能力强的员工一定要以最优的条件, 高配录用;

态度好、能力弱的员工要 培养使用;

态度差、能力差的员工 坚决不用;

态度差、能力强的员 工非必要不用,如果要用必须 严格限制使用。

企业应避免强求 “员工忠诚度”,而是需要针对不同员工,满足其不同的需求。

切忌简单粗暴的用满足低层次需求的手段去应付有高层次需求的员工。

忠诚,不是企业对员工的要求;忠诚,是员工对企业的打分。

现今很多企业都学习阿里、小米等先进企业运营股权激励的方式激励核心员工,达到留住人才,寻找合伙人,创造更大的企业收益的目的。
但有激励方案制定了以后获得的效益并不理想。企业老员工难以满足需求,90后,95后新生代员工难以琢磨。
近期我也接到一位客户的诉苦,他说:“老师,我们新收购了一家公司,做了个股权激励方案,年底算账大家都分到钱了,但是我要的激励效果却没实现。”
我仔细一看,他的方案战略目标不够详细,缺了详细的进入退出条款。
有的老板不懂股权分配设计,股权释放了,公司最终失去控制。曾经的辉煌一去不复返。
股权怎么分配才能对症下药呢?你的股权激励方案到底出了什么问题?
一份全且能切实落地的股权设计方案应该包含哪些关键?
如果您也有股权落地方面的难题欢迎私信咨询我,我将给您答案!


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