利润都去哪里了?中小企业改善绩效的十条建议(建议收藏)

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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当前,很多企业的利润正在递减、消失,其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损,靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。

经营企业的核心目标当然是为了利润。没有利润的企业怎么谈未来!没有利润的企业如何改善经营?

企业必须要守住三个支点:
一是现金,这是企业的血脉。
二是人才,这是支撑企业的骨胳。
三是利润,这是企业生存的命脉。

当前,很多企业的利润正在递减、消失,其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损,靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。企业利润到底去哪了?为什么?怎么办?

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一、在解决问题前,我们首先分析下,利润到底去哪了?

1、营收减少。

当下市场萎缩,前景不明朗,客户都勒紧裤腰带过日子,

同时竞争加大,客户选择增多,企业营收自然受影响。

营业收入是企业的生命线。

2、成本上升。

随着房租上涨,生产过剩,原材料涨价,人工成本上升,企业的经营成本也随之上涨。成本应该控制在合理的范围。

3、费用高企。

租金涨价,费用开支增多。浪费肯定是一种可耻。

4、固定开支。

传统企业的固定性支出多,从租赁、装修、购买设备到聘请员工,全都是固定费用。固定成本越高,企业的负担和风险就越大。

5、无序分配。

内部资源分配缺乏公平、高效的机制,要么过度分配,要么分配不公,有的地方浪费严重,有的方面激励无力。企业的资源有限,必须合理分配,而且要向高价值的方面倾斜。

6、税费负担。

随着新的社保政策落实,企业各种税赋、社保、国家规定的各种费用很高很重,企业承压巨大。

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二、改善绩效提升利润的十条出路

1、全员经营。

中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营,要带来直接的经营价值。

不能创造经营价值、客户价值的岗位,要么精减、要么转型、要么调岗。

2、预算管控。

通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”,各项费用实现双线责任制,有使用部门、还要有归口管控部门。建立先预算后审批再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀,把每一份钱用到刀刃上。

3、项目合伙。

将企业的经营系统分割成相关联的细小单元,例如超市,可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割,然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队,按增量价值进行收益再分配。

4、内部合伙。

企业要的不是员工,而是合伙人。这句话背后有两层含义,一是不要打工者,而是需要共同经营者。二是员工都喜欢拿固定工资、要安全感,但是缺乏创造力,不太愿意对结果和效果负责,合伙人就不同了,合伙人是按经营结果来分配的,因此合伙人是一群创造者和贡献者。

5、外部整合。

企业并不是封闭的经营实体,应该与客户、供应商、经销商就进融合,借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股,从松散合作到命运共同体,整合打天下赢未来。

6、轻资产模式。

企业要抓住两个费用率,一个是变动费用率,这个数量指标用来做考核激励。另一个是固定费用率,这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业,说明企业偏重资产,投入产出比较低效,背着重重的壳的企业存活率一定不高。

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所以,企业要致力于为自己减负,降低固定费用率,向中轻资产发展。

在中国地产界,王健林是个永久也没法抹去的名字,经历30年的斗争,王健林具有200多个万达广场、十几个万达城、环球1300家影院、80家五星旅店、两家美国影戏公司、上千幅名画。这一切,在2017年变成卖卖卖...

2017年,万达资产为7000亿元,同比减少11.5%;收入2273.7亿元,同比减少10.8%:

13个文旅城带着6000万平米的土储,折价卖给融创;

万达商业将77个酒店转让给富力地产,将13个文化旅游城项目91%股权转让给融创。紧接着,11月14日出售万达物业,全年总共套现650亿元。

轻资产转型在路上。过去一年里,“轻资产”成为万达种种动作背后的关键词,“去地产化”战略一直被推进。

“一百年来,全球大型房企无一例转型成功,万达已经改写商业历史,成功转型为服务型为主的企业。”关于万达转型,王健林的回应仍然铿锵有力。

总而言之,王健林的意思是,万达”卖卖卖“是为了转型,从单一重资产企业转为轻资产为主、轻重并存发展的企业,轻资产才是长久之计。

7、精兵简政。

企业不是人越多越好,而是创造价值的人才越多越好。

不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理,不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外,一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费,企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。

对于精兵简政,可以采用PPV薪酬模式,让企业实现一专多能!

所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的绩效工资等更具激励活力。

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以前面的前台文员为案例,她的PPV薪酬模式应该是怎样?

首先,把她固定薪酬打破,重新规格,每一项工作,对应一个产值,完成了才可以得到:

1、前台工作项:1500元(每天约3小时)

2、公司考勤工作项:200元(平均每天1小时,每月3日前出考勤表,无差错无延迟)

3、网络客服项:400元(每天2小时,明确工作要求与标准-好评率、点击率)

4、公司积分运行项:300元(每天0.5小时,录入分值、排名登记、快乐大会等)

5、网络产品销售:按提成机制执行,卖出去公司产品有提成。

6、公司办公水电费:与去年同期对比,节约部分的10%(上线不得超过300元/月)

在导入了PPV模式后,前面说的这位前台文员开始每天都忙起来了,下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。

一年后,她被公司调到电商部担任业务小主管,现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前台文员,更将她培养成骨干人才。

好的机制,就是在挖掘员工的才干,释放他的潜能,绝不浪费人才。

世界上没有无用之人,只是有人无用武之地。


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对员工来说,得到了加薪,对企业来说,提高了人效,共赢的局面。

8、量化宽带激励。

绩效管理由三个部分组成:

1、绩效考核;2、行为考核;3、能效评估。

其中最有价值的就是绩效考核。

绩效考核不是以考核为核心,而是激励。把激励做好了,就能驱动员工主动、积极创造。

9、目标管理。

建立“3+1”的目标管理系统。这个3指的是:

企业订立的预算目标(激励目标)、期望目标(挑战目标)、员工目标等三个不同导向的目标。这个1指的是平衡点(底线目标)。从企业和员工两个角度来定目标,构建多层次、多激励的目标体系。

10、合股经营。

企业需要的钱不一定向银行、融资机构借贷。其实员工是最好的融资对象。

将股份分出去,把钱收进来,把心调动起来,把力量激发出来。

市场在变、时代在变,老板的思维也要改变,管理机制和系统也必须与时俱进。企业不变革是等死,变革是找死。等死可能会死得很难看,找死也许找到出路和生机。


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