如何设计公司的控制权?

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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一个企业的发展,离不开创始人的掌舵,公司从成立的那天起,自身所带的基因,就是创始人的基因,公司的发展是创始人的延续。所以当你看一个企业的情况,只需要看一下这个公司的创始团队人员的精神面貌,就能找到企业的问题。

企业自身也是有生命的,从初创期,到成长期,到成熟期,再到衰退期,每一个阶段都会面临很多的问题。而企业的走向也是有两条路,一条路径是华为路径,做成长型企业、民营型企业,不走上市的路径,不到资本市上去搏;另一条路径是阿里巴巴路径,成为资本市的宠儿,还可以独立出很多子公司,也可以独立走资本市场。对于企业终究也走哪 一条路,其实都没有错,是企业的发展方向和选择不同。但是背后也是创始人对这个企业要走的路的定向不同。

股权协议

企业的创始人或者创始团队是一家公司的内核,基因根本,决定了企业要走什么样的路,对于创始人或者创始团队来说要怎么能做到始终决定企业能走什么样的路,而这个决定又是从哪个地方体现?其本质是企业的控制权,掌握了控制权,就像掌握了航行中船只的船舵,决定的航海的方向和目的。

对于控制权怎么设计,如何实现是创始团队重点要考虑的问题。企业的控制权我认为应该从股权控制和非股权控制两大方面去考虑,不同的阶段,其实对于控制权的设计也会不同。

首先从股权控制的层面上,要结合企业的发展阶段进行设计控制权,以达到控制目的,符合当时的情形。

第一阶段:公司初创期,首先要从股权比例上进行控制,公司内部的创始团队中要有一个核心的老大,老大的持股比例能够达到67%或者52%。在这种情况下,公司的股东只有创始团队,需要有一主心骨,避免的是在前进过程中股东意见不一致,造成沟通障碍,影响公司的发展。

案例:有ABCD四个人成立一家公司,做餐饮,各25%。其中A为主要的运营者,BCD三个人各有自己的事情,不参与具体的管理。公司开了两家店,A想继续开第三家店,但是另外三个股东不同意,他们不想这么冒险,结果A变的很苦恼,无论怎么协商,都达不成一致,从股权比例上来说,他不控股,若想达到控股的比例,必须联合其他两个人才能有效,可是其他三个人是统一战线,根本无法动摇,这种情况即没有核大股东,掌舵者也没有决策权,形成不了统一,结果一定是越干越差。

第二阶段:公司发展阶段,属于公司的稳步提成,需要人才、需要渠道、需要技术。企业在发展过程中,更是需要通过股权去吸引、留住、激励核心的人才,通过股权达成与渠道、资源、技术的紧密合作,形成利益的共同体。这个阶段就会需要对外释放一定的股权比例,在释放的过程中,尽可能保持创始股东或创始团队的股权能达到52%。这样可以保证公司在实际经营管理中,做到对战略的把控,可以不因股东的释放而受到特别大的影响。

第三阶段:公司的成长期,属于公司的快速稳步发展,同时也是为下一步能够上一个台阶或者步入资本市场做准备,在这个过程中,引入的外部资本方会加大稀释股权的比例,资本方的过多引入,是为了助推公司快速的走向资本市场,从资本方的逐利性来看,企业的创始人或者创始团队,就非常有必要保持对公司控制权的把握。创始人本人的股权比例至少要保证在34%及以上,确定自己的一票否决权,才能保证在某些环节上,不至于失控。这个时候最好创业团队的核心人员共同持股比例能达到51%。公司在任何发展阶段,都要保持创业者的基因,而不是投资者的基因,投资者往往注重利益,如果决策权过高,容易在战略上走偏,从而失去公司创立的本心。

1、有限合伙企业:无论哪个阶段,先从股权比例上确定控制权是一个基本原则,在股权控制层面,核心的三条线就是上面三个阶段创始人的持股比例。股权比例的背后是控制权,而控制权的实质是股东拥有的表决权。但实际上这个是持股比例,并不是针对股权的所有权而言,在持股比例的设计上,还可以利用有限合伙企业的方式,可以保证创始股东的表决权达到对应的比例,但不一定是股权的所有权对应的持股比例。

如下股权结构:

股权协议

上图中的股权结构,就是利用了有限合伙人企业,A从面上看持股的股权只有45%,但他实际持有的表决权是55%。A为合伙企业里的普通合伙人(执行事务合伙人),无论他在该合伙企业中持有的股权比例如何,只有他有法定的资格代表这个合伙企业对外行使执行事务的权益。因此在股权控制上,当创始人或者创始团队的股权被稀释的情况下,可以借用有限合伙企业做为持股平台,以达到控制权(表决权)的实质拥有问题。

有限合伙企业作为持股平台时,其表决权均可全由合伙企业GP行使,公司创始人通过担任有限合伙持股平台GP的形式掌握合伙企业全部表决权,则可以较少的资金投入起到控制较多股权的目的。

2、AB股计划:在股权控制中还有一种,AB股计划,京东使用的是AB股计划,小米和美团也是使用的AB股计划,其实AB股只是搭建的一种同股不同权的股权结构,主要通过章程、协议等约定的方式执行的。目前在内陆来说还没有开放,香港已经开放充许企业设置AB股结构。这种一般适用于上市公司,对于非上市公司来说,并不适用。

对于有限责任公司来说,可以通过公司章程约定,同股不同权的,达到股权比例过小,但是控制权有保证的基础。

1、一致行动协议

无论企业在哪个发展阶段,公司的合伙人一般都不止一个,当合伙人越多的时候,会面临股权的分散,如果股权分散对于公司在引入外部投资的时候,投资人会产生顾虑,他们也担心投资的风险,一旦企业内部股东起纷争或者控制权之争,对企业来说必定不是好事。所以在这种情况下,就可以考虑公司的合伙人共同签署一份《一致行动人协议》,约定股东之间在某些事项上如何决策,最终不能形成统一意见的时候,以谁的意见为准。这种情况下会降低控制权的风险。

一致行动人,即通过协议约定,某些股东就特定事项采取一致行动,意见不一致时,某些股东跟随一致行动人投票。

腾讯的招股书显示,公司各创始人与MIH在公司上市前分别持有公司50%的股份,双方在2004年股东协议中有一致行动协议的约定:双方向腾讯集团各公司任命等额董事,而且在上市 公司主体中双方任命的董事人数总和构成董事会的多数。从而实现了双方共同对上市 公司和下属各公司的共同控制。

2、投票委托权:

投票委托权,是指某个股东将自己持有的股权中表决权,在全部事项或某个事项中将该表决权,以书面的形式委托给另一个人,该部分的表决权,由受托方进行行使,受托方的意见可以代表委托股东的意见。也可以简单理解为,该股东放弃了自己在该事项中的表决权利,让渡给了另一方。

再者就是非股权的控制,所谓非股权的控制,可以理解为从股权的角度无法达到控制目的时候,要通过别的途径掌握公司的核心,做到对公司整体的把控,或者通过其他辅助方式,来实现控制人实际的控制。

其实大部分的民营企业是没有董事会的,因为前期公司规模比较小,只有一个执行董事就可以了。当企业的股东比较多的时候,就需要建立规范的公司治理结构,董事会是必然要有的。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策和业务执行机构。而董事会与股东会的不同,在于股东会是公司的最高决策机构,在会议表决上按照股东的持股比例最终形成决议。董事会则是根据人头,一人一票的方式进行表决。有限责任公司的董事会人数一般在3-13人,股份制公司的董事会人数一般在5-19人。如果你在董事会的人数中,能够占到二分之一以上,公司经营决策上,就掌握了主动权。

所谓的经营权控制,主要是从公司的经营和日常管理来考虑。张总成立了一家公司,持有该公司90%的股权,找了一个合伙人李总,给他10%的股权,因为张总本人还有其他的公司有运转,只因为他有一定的资源和资金,同时又看好这个项目,所以找来李总,共同合伙。双方也是按照持股比例共同出资,李总做为公司的执行董事兼总经理,全权负责公司的运营和管理,需要的资源由张总负责协调后,也由李总进行实际的对接和后续安排。

张总平时主要忙活他原有公司的事情,李总从建团队,搭体系,拓市场到后服务,全身心的投入公司的经营中,公司第一年就实现了盈利500万,年底按持股比例分红。之后的两年里,公司再也没盈利,后来张总发现问题不对,去暗查了一些原因,发现公司实际每年都挣钱,但是被李总转走了。

这种情况下,虽然张总的股权比例很大,但是公司的实际经营都是李总一手抓,股权比例又比较小,所以李总心里肯定不舒服,出现这种情况也在所难免。如果张总想让李总退出去,如果没有之前的约定,李总不同意,他是退不了的。但是如果李总真的要退,他振臂一挥,公司的团队和客户基本都会跟他走,张总只面对一个空壳,又有什么重要呢。你说是谁控制了公司?所以在合伙中,无论哪种形式和方式,一定要结合项目和股东的情况,做好各方面制衡的设计。

如果公司是技术型的公司或者科技型的,核心的技术就是公司的重点,公司的核心技术人员最好是公司的股东,避免因员工离职而造成技术壁垒外泄。A公司看好B公司的项目,以全资收购的方式将B公司进行收购,在收购后对于原B公司人员进行重新分配处理,其中一位员工是技术人员,要求多一倍的赔偿,结果A公司觉得多付出的资金对公司增加成本,所以没有同意。结果等全部安排妥当后,才发现B公司的项目,在技术上存在很大的漏洞。但是在现有人员中没有人懂技术,只有那个要求多一倍赔偿的技术人员中公司的技术核心。最初A公司收购B公司的目的也是看好他的技术,结果因为一点点的小问题处理,白白收购了B公司。你说这家公司谁是控制者?一定要明白自己公司的核心是什么,这个核心必须掌握在关键人手中,在处理一些关键事件时,定不能因小失大。

还有一些涉及到控制的其他比如公司的公章、法人代表等,这种情况发生的不会常见,一般会在一些特定的情况下才会出现。一般是公司遇到什么大事件,或者发生特殊状况,比如股权之争,财产争纷,法人代表心术不正,或者不受把控时。只要企业的创始人发心是正向的,不为私已,公司朝前良性的方向发展,从股权控制和非股权控制的层面上,做来设计即可。

除了股权控制和非股权控制外,对于企业也好,国家也好,任何一个组织的存活长久,都在于文化的控制,比如基督教、佛教,通过文化、价值观的传递,思想的征服,达到精神层面的认同。

股权协议

阿里巴巴为什么马云可以退休,可以不做董事长,因为他除了建立一套合伙人机制以外,更重要的是阿里巴巴从公司的愿景、使命、价值观,到内部管理中各方面的用人、做事、对员工、对客户,都形成了一套自有价值观文化,让每个人都相信,我们在做一件伟大的事,认同阿里的价值观,并愿景为之践行。

公司所有股权设计、管理运营、组织架构、机制设计、业务模式、商业模式等等,都企业的骨架和血肉,而文化是企业的魂,魂在,这个骨架和血肉的融合,才有了灵气,有了生命力,企业的发展方可久远,传承方可有意。

无论企业怎么发展,我们吸引什么样的资源,通过股权去释放融人、融资、融智,都不能丧失控制权,具体控制权的设计,要结合公司的实际情况来运用和设计。对于股权控制或者非股权控制,都是可以提前设计,或者在某一阶段进行设计的。关键是文化的控制,并非一朝一夕,是逐渐形成和渗透的过程。


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