如何选择合伙人和分配股权

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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不管是选择合伙人,还是股权分配,这是每一个创业公司绕不过去的难题。解决好了就可以造就一支具有超强战斗力的团队,即使创业失败也有东山再起的可能;解决不好往往就一地鸡毛,创业项目也会夭折或发展受阻。

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什么样的人适合一起创业?

一、合伙人的选择问题

我认为创业选择合伙人必须看两点:


一是价值观一致和事业方向认同;

二是能力资源互补。


大部分创业团队散伙分家要么是由于创始人价值观不一致或不认同而产生严重分歧,要么是某人能力或资源对公司发展未带来核心价值被迫出局。股东之间的理念、性格及信任程度,决定了公司生死。

二、为什么要找合伙人


参与创业的每一个合伙人应该是优势互补且在创业过程中不可替代的。


比如我的创业项目需要一个研发,我可以找一个研发合伙人,但是,我的项目并不是技术主导的,那也许我5万块把这个技术外包出去更划算。这种情况下,技术合伙人不是必须的。


如果我的创业是技术方向,某人正好是技术大牛或者能够管理技术人才,那么请他来一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要,尽管你们私交可能很好。

三、选择自己熟悉和了解的人

例如你的同学、同事或你信任的人推荐的朋友,你们对彼此的价值观和性格、能力、资源等方面有较深的了解,创业初期的强执行力往往来自于创始团队的相互熟悉与信任。


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股权分配的原则和方法

一、最大责任者一股独大

股权分配在根本上是要让所有人在分配和讨论的过程中,心里感觉到合理、公平,从而事后忘掉这个分配而集中精力做事,这是最核心的,也是容易被忽略的。再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识,但是绝对无法替代信任的建立。创始人最好开诚布公的谈论自己的想法和期望,任何想法都是合理的,只要赢得你创业弟兄们的由衷认可。


投资人在投资早期项目的时候,通常会认为比较好的股权结构是:创始人50-60%+ 联合创始人20-30% + 期权池10-20%。


这里常见的一个问题是,很多创业者认为点子是自己提出来的,所以自己理所应当占据最大的股份,这是一个非常典型的误区:创业是一个艰苦的多年过程,而不是一个点子。点子本身都是靠做出来的,过程中充满了各种的试错和调整,创业项目能够成功,所有的产品和业务与当初最早的点子相比,早已面目全非。如果点子提出者在公司成长过程中无法做出真正的贡献和价值,其他创始人很大可能因为分配不公而抛弃你另立炉灶。

二、杜绝平均和拖延

创业团队的股权分配绝对不能搞平均主义。很多时候,创始人不愿意谈论股权分配问题,这个话题不容易启齿,所以他们要么完全回避这个问题,要么只是说一些模棱两可的约定,比如“我们是平等的”、“先做事其他好商量”,或者拖延这个问题的讨论说“我们之间还有什么不好说的,以后再说吧”。如果有3个或3个以上的创始人,这种讨论就变得更加困难了。


创始人普遍会犯的错误是:没有在第一天就把股份的分配问题谈清楚,并写下来。股权的分配等得越久,就越难谈。随着时间的推移,每个人都会觉得自己是项目成功必不可少的功臣,关于股权分配的讨论就会变得越来越难以进行。


我的建议是,尽早进行股权分配的讨论并达成共识。谈这个问题的理想时间是,几个人决定一起做事情之前、正式开始做事情之后。


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三、股份绑定,分期兑现

仅仅达成股份比例的共识还不够,如果一个创始人拿了很多股份,但后来做事不给力怎么办?如果有人中途离开公司怎么办,股份如何处置?


在美国,初创公司一般对创始股东的股票都有关于股权绑定(Vesting)的机制设置,公司股权按照创始人在公司工作的年数或月数逐步兑现。任何创始股东都必须在公司做够起码1年才可持有股份(包括创始人)。好的股份绑定计划一般按4-5年期执行,例如4年期股份绑定,第一年给25%,然后接下来每年兑现25%。这个事容易忽略。如果股权已经分配好,忘了谈这个事情,大家必须坐到一块,加上股权兑现的约定。


中国的创业公司没有执行“股权绑定”是极其普遍的现象,后果可能十分严重,甚至直接导致项目失败或公司倒闭。你看到有些公司的几个创始人没日没夜地工作了好几年,然后你发现有些混蛋加入后2个星期就离开,让后他还以为他仍然拥有公司25%的股份,就因为他工作过的那2个星期。没有“股权绑定”条款,你派股份给任何人都是不靠谱的!

合伙人该如何分配股权?

1、看出资

创业初期,做任何事情都必须要有钱,有钱好办事。如果空对空,事情是很难办的,所以,启动资金非常珍贵。


这种情况下,出资就显得非常重要。打比方,做一个项目,需要500万,我出200万你出100万,那我们的贡献是不一样的。


假设我们资源差不多,我出200万的话,可能占40%的股权,同时可能又担任其他的角色。


2、带头大哥要有比较大的股权

能够分配给合伙人的股权,除了其他合伙人,剩下的就是带头大哥CEO,他要有比较大的股权,但同时他也要有更多的担当。


3、看合伙人的贡献

创业过程中,无非就几个资源:资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创,发展,成熟,出现的变化。


在创业的不同阶段,不同人的贡献是有变化的,需要综合考量,不能一下子觉得,这个人运营好像挺不错的,就把那15%给他。等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般,想把其到手的肉再重新分配,基本上就非常难了。


所以在创业初期,不建议把股权分足,应该给股权调整预留空间。比如说,COO本来应该拿15%,CTO是20%的,可以把每个人的股比都先降5%下来,放在股权池里。


合伙人之间进行约定,我们还有这些预留,以后会根据项目开展的不同阶段,每个人的不同贡献进行股权的调整。


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这里要讲一下个人品牌,也很重要。打个不太形象的比方,如果雷军是我的合伙人,那基本没问题,有他在没有做不成的事情。可以这样说,个人品牌对有些项目的加分是很大的。


4、要有明显的股权架构的梯次

刚才讲到的,带头大哥要拿比较大的股权,比如说按6:3:1、7:2:1这样明显的股权梯次,才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。


一般来说,比较合理的股权架构是这样的:创始人50%-60%,联合创始人20%-30%,期权池10%-20%。

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