选股东要慎重,否则股权应该..........

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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股东是企业的所有者,股东对企业的影响很大,选择股东一定要慎重,宁缺毋滥,处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈是做好企业的关键。


选股东要慎之又慎


股东是企业的所有者,对企业影响很大,选择好股东是创业的头等大事。


股东实力很大程度上决定了企业实力,股东的素质会在很大程度上影响企业的最终成就,股东是企业的基因,既决定了企业的出身,也决定了企业一大半的未来。


股东不是越多越好,选择股东要慎之又慎,没有合适的宁愿不选,拿不准的就先不让他进来成为股东,没有合适的股东就先把股份拿在自己手里,哪怕有了合适的股东自己再出让,也比随随便便选择一些股东好。


股东有问题企业很难做好


股东一旦选定,不管你喜欢不喜欢他都会伴随企业终生,商业文明的最高原则是股东权利神圣不可侵犯,不管他是怎么获得的股权,既然他是股东,他的股权就不能因任何原因予以剥夺,包括不能以少数服从多数原则予以剥夺。


所以如果分手,企业必然伤筋动骨,尤其是当今中国诚信缺失,一旦选择了错误的股东,不但难以合作,如果需要分手也会万般艰难。


在这些好的合伙人、成功的企业家,必然是具备一些相似因素的,中国古代有个话叫“相由心生”,你的外表是由你的内心表现出来的,你的气质是一样的。


这些人的外表可能五官不一样,但是他们具有共同的气质。通过这些,帮助你找到你心仪的合伙人。


成功的企业家具备哪些因素?


第一,这个企业家一定是像唐僧的。

他义无反顾,所有人都觉得这个没有前途,要动摇的时候,他是意志坚定的,目标远大,心无旁鹜,勇往直前,他不管杂音,反正是往前走,企业家肯定有这种精神,肯定像唐僧。

第二,还像刘邦。

企业现在的竞争非常激烈,靠一个人单打独斗,在这个商业社会里是没办法成功的,一个人单打独斗只能做一个小生意,你要想成就一番事业肯定要有一个合伙人的团队,但是你怎么组建这个合伙人团队,你有没有能力,能不能有能力来培养这些合伙人,别人愿不愿意跟着你干,这个是很重要的。

第三,长期的成功看人品。

人品很重要,一个成功的企业家毫无疑问是人品不错的,要成为一个真正意义上的企业家,成为一个被社会所尊重的企业家,最后看起来的大成功者一定是人不错的。

第四,成功的企业家有一个共同的特质,情绪都是比较稳定的。

你很难看到他的情绪波动很大,大起大落,每次跟他接触都觉得很舒服,气定神闲,男人的心是被更多的委屈撑大的,企业家每天面对很多的委屈,很多的压力,很多乱七八糟的事情,如果他不具备这种成功的素质,他肯定就会情绪脑波动,他肯定就没办法面对这些事情,早就失败了

用人铁律:把80%薪酬付给20%的人


股权协议


电影《天下无贼》中,葛优说过一句很经典的对白:“二十一世纪最重要的是什么?人才!” 连一个“贼”都这么说,可见人才对于企业的重要性。但是,许多人离职,往往都是因为:企业不知道如何做,才能让人才发挥出他们的最大价值。

在长期的管理实践中,我们总结出用人的三个原则:精编、优待、二八原则。

所谓精编,就是要尽可能压缩编制,动态压缩编制,永远让编制处于不够用的饥渴状态。能用5个人做的事绝对不用6个人,能用30人做的事绝对不用31个人,我们希望两个人做三个人的事儿,拿三个人的钱。

绝大多数时候,公司的成功和人数恰恰是成反比的,不是说人数越多公司的力量就越大,事情成功的概率就越大,恰恰人多有时候会成为我们成功路上的阻碍,好的公司都是编制精简、忙不过来,一个公司中,业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。

对于个人也是这样,越忙的人,你越可以增加事情给他,他一定不会让你失望;越闲的人,你越不敢把事情交给他……


虽然公司有很多死法,各种死法的共性是人员臃肿和不加班。

很多公司的逻辑是:事情太多,增加业务人手,增加管理人手;更多的事情,增加业务人手,增加管理人手……如此循环反复,公司人越来越多,管理层级越来越多……

实际上,我们真有那么多事情要做么?真需要那么多人么?答案当然是否定的。按照拉卡拉的四环方法论,做事要“先问目的”,决定做不做一件事以及如何做一件事之前,首先搞清楚做此事的目的是什么。以我多年经验,如果先把目的搞清楚,我们目前正在做的事情至少有一半是可以砍掉不做的!设想一下,如果我们正在做的事情有一半不做了,我们是不是可以把剩下的事情做得更快更好呢?我们还需要这么多人么?

所以,用人以精编为第一要旨,坚决反对人浮于事、机构臃肿。只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中,才能激发人员的激情和斗志,才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情,逼迫我们提升每个人的作业效率,从而使效果更好更高。这点在很多公司都是屡试不爽的。


相信很多管理者都有过这样的经历:本来按照惯例需要一个月才能做完的事,因为情况紧急必须拼命,结果三天就做完了,其效果好像也没有什么大问题……

前不久,我看到我们一个员工的文化复盘,讲一天下班后和小伙伴看电影时接到同事电话说,有一个申请项目的机会,可是申报的截止日期是第二天中午十二点,只有不足16小时的时间去准备14项材料,其中一项还需要第三方出具报告,而以往的项目筹备期最短半个月,最长的甚至半年,他们决定进取一下、拼一把,紧急行动起来,协调各个部门以及第三方,连夜加班加点,终于在项目申报截止前十分钟完成了……

当时我第一个反应是要为他们喝彩,第二个感受是人的潜力真是无穷的,我们的能力远远超过我们自己的想象;第三个是思考:如果我们需要半个月甚至更长时间的事情都能够用16小时做到,那我们公司的战斗力将是何等强大呀,可见我们的潜力有多大,也可见我们平时是何等的低效率……

前一段,蓝色光标的一个子公司,新任管理者砍掉了40%的人,砍掉了一些项目,结果使公司的效益大增……


这些鲜活的例子提示我们管理者,人力资源政策的第一条就应该是精简编制,精兵简政。

第二个原则是优待。凡是我们已经使用的人,我们就要让他们的待遇超出行业的水平,一方面是让大家满意自己的待遇不愿意离开,其实人员离职带来的损失是非常巨大的,只不过有些损失是隐性的,你看不到而已。

仔细分析一个人离职了,找接替者需要花时间、需要花猎头费,接替者上手熟悉工作需要时间,还不算交接过程中会丢失多少信息、多少头绪以及有多少工作会因为负责人的变化而推倒重来……如果核算成本,都是巨大的数字,若你主动拿出这些成本的一小部分加到现有人的身上,让他的待遇超过行业的水平,人员自然稳定。

当然稳定人不仅仅靠待遇,还有企业文化,但待遇在这个物质社会里面,毕竟是非常重要和非常基础的一件事情,让我们的员工活得有尊严,让他们的物质生活越来越好是企业的天然职责;另外一方面从公平角度来看,我们的成果都是由重要的核心的员工创造出来的,让他们来分享胜利的成果是最公平的,也是天理。所以企业应该少用人,但是对用的人一定要优待,给他们超过同行的待遇。

第三个用人原则是二八原则。要把80%薪酬付给20%的人,因为80%的业绩是由20%的人创造的,所以我们就必须把80%的薪酬付给20%的人。收入上最忌讳的是搞大锅饭,大锅饭不但不公平,而且会起到非常恶劣的效果,因为大锅饭首先损害的是那些先进者的积极性,他们认为付出了更多的努力、做出了更多的成果,但却跟没有付出努力、没有做出成果的人有差不多的收入,这会大大打击他们的积极性,这些人积极性的打消,其实是打消了我们组织80%的积极性,对组织的危害是致命的。

普京说俄罗斯国土虽大,但没有一寸国土是多余的,套用过来就是公司虽然实力雄厚,但没有一分钱是养闲人的。用人原则上必须奖惩分明,把80%的钱付给20%的人,虽然贫富分化有点大,但必须如此,只有如此才能把公司做好,只有把公司做好了,我们想优待员工以及回馈社会时才有能力。

管理者必须记住,大锅饭就是照顾后进,若照顾后进就是对先进的不公;若对先进不公就是对全体的不负责任.

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