股权激励对企业家究竟有什么作用?企业家必读

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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股权激励,是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制,是目前最常用的激励员工的方法之一。股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益,使其具有主人翁意识,从而与企业形成利益共同体,促进企业与员工共同成长,从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

股权激励是一种独到的管理机制。当前企业普遍存在一种老板与员工、管理与基层的对立,但其实,企业存在的核心价值就是创造利润和分配利润。那么,从这一层面上来讲,老板与员工的目标就是一致的,根本不应该存在矛盾。而矛盾存在的根本原因,还是因为利益分配不均所致。很多时候,很多优秀员工之所以离开企业,正是因为他们的付出与企业的回报不对等,站在优秀员工的角度,他们一个月比一个月更加努力,创造的价值也越来越大,但是薪资一直维持着原有水平不动,自然就产生心理不平;而站在老板的角度,也许员工的努力他也看在眼里,但又不敢轻易给员工加薪,他怕这会底薪给提高了,成本大了,万一这员工后续不努力了吃白饭怎么办?

股权协议

而股权激励恰恰是化解了这样的矛盾,通过股权的授予,将这些企业认为有共同发展愿景,能为公司提供良好助力的优秀员工绑定到一起,共同分享企业成长所带来的好处。

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那么股权激励的目的是什么呢?

1. 激励作用

作为一种企业长期的激励机制,激励作用是其最主要的目的,而企业与员工正是通过股权这一桥梁达成了共鸣,员工也由此生成了企业主人翁的意识,自发地燃起工作热情,主动、积极地为企业作出贡献,完成企业既定的目标,以实现企业、股东及个人的利益为己任,最大限度地发挥潜在价值。而对于企业来说,员工有此觉悟后,监督的成本就会得到降低。潜意识里老板会和员工形成利益共同体。

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例如:谷歌CEO皮查伊2016年的基本年薪为65万美元,个人安保和空中交通费用37.2万美元,但另外被谷歌公司授予了价值1.987亿美元的股票,两项合计近2亿美元,高于美国任何一家上市公司的CEO薪酬。对于这样的收入,我想皮查伊很满意,谷歌公司也一样满意,因为从现金支出的角度,公司仅付出了百万,这对谷歌公司来说微不足道,而更多的则是皮查伊应得的股权奖励。

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2.约束作用

一方面,通过股权激励,员工、股东及企业就形成了一个利益共同体,成为一脉相传的密切关系,通俗地说就是“你好、我好、大家好”。如果在大家的努力下,企业获得了良好的发展,出现了盈余,那么股东与员工都能够从中获得利益;如果因为种种原因导致企业出现亏损,那么股东也好、员工也罢都要共同分担。另一方面,员工享受激励的权利是有着一定的前提条件的,比如规定的期限内不能离职,如若离职的话就需要将既得利益返回给企业。比如期股,约束员工在行权之前不得离开公司,或者设立相关的退出机制,发生任何情况或意外,应该如何处置原有的股份和股权。

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3.改善员工福利

对于企业来说,福利是留住员工的法宝,而股权激励能够留住人才就是因为对员工的福利有所改善。在这方面美国的ESOP是一个良好的借鉴对象。ESOP即为员工持股计划,在美国已经有超过1万家企业的1000多万员工通过拥有股票来参与企业利润的分配,其持股总额已经高达1200亿美元。这样的福利效果是非常明显的,同时还能够增加员工的向心力,使企业上下一心,拧成一股绳。

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4. 稳定员工

无论哪一种股权激励工具的实施都有着一定的附加条件,大部分都是用在员工的服务期上面,比如说规定在几年之内不得离职,否则既得利益就会受损等。所以一般获得激励的员工不会轻易跳槽,尤其是那些处于核心管理层的高级管理人员、掌握企业命脉的技术核心人员及销售精英,其被授予的激励力度会更大,相应的限制也就更严谨。

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所以,股权激励在很大程度上起到了稳定军心的作用,有了一致的利益,自然就有了归属感。而另一方面来说,当员工思考着离开企业或有不利于企业的行为时,就要斟酌这一系列“错误行为”所带来的成本——因为他将面临失去股权的风险。所以,股权激励有助于留住人才。

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第一:股权激励有利于公司业绩增长和市值增长。---从统计面上来看,结合数据分析,一个公司进行了股权激励,在其他条件不变的情况下,公司业绩可以增长30%。


第二:股权激励对于企业的人才争夺也特别重要。---做了股权激励之后,其核心人员与公司和股东成为了利益共同体,他们就更有动力和条件把企业做的更好。


股权激励的本质,是完成公司股东跟高管团队之间,以及高管团队内部之间关于企业未来事业发展的深度思考和沟通,通过心理契约的达成,以及长效激励机制的保障,实现企业从“利益矛盾体”走向“利益共同体”、“事业共同体”乃至“命运共同体”。

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企业怎样做股权激励???


1、以奋斗者为本的价值理念 --- 如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励,公司的文化风气就会变,内部各种博弈的心态就会出现,未来就一定会出事。


2、前提是保持公司控制权的稳定性---股东结构比股权结构更重要。


3、基于“二八原则”确定激励对象---老员工、新员工、未来引进

的人才,三者应该如何考虑;高管、中层、基层员工,三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是,要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。


4、基于外部竞争性确定激励水平---做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好,就相当于在行业内举起了一面大旗,行业内的人才就会循声而来。


5、基于内部公平性分配股权比例---要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系,这样股权就可以分配的比较公平。


6、基于战略导向性设置业绩指标---股权激励不是福利计划,要以战略为导向,设置适当的业绩考核指标。

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