“十定”元素之一【定目的】

e纸合约 e纸合约 2021-03-04
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上一期我们讲到一个成功的股权激励需要的“十定”法则和完善的前期尽调,从今天开始我就详细的给大家讲讲是哪十个法则以及他们的具体运用和操作方法。
确定股权激励计划的目的,是股权激励方案的开端,在实务中,我们和企业家首先谈的也是“您为什么要实施股权激励”?通过定目的,让企业家确定开展股权激励的“主要需求”和“次要需求”,以此为核心思想,才能进行后面各个内容的商谈,划定范围,提供建议,从而形成股权激励的方案。

股权协议


一、操作步骤和操作规范


在确定目的阶段,我们通常采用两步走的方式完成这个任务:
第一步,应当帮助企业家将其明确的“显性目的”进行整理、分类。
第二步,则是更深层次地分析企业需求,有针对性地对目的进行调整。显性目的:

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通常而言,企业实施股权激励的显性目的主要有以下几个:
1、优化现在---对企业现阶段的管理层和骨干员工进行利益绑定,增强他们与企业的黏性,激发内在活力,从而提升业绩。2、规划未来---预留部分股权以引进外部人才,为企业下一步开拓市场,开发新产品等战略目标储备人才。3、反映历史贡献----部分劳苦功高的创业元老,由于年龄或能力等原因,可能已经跟不上企业发展的步伐,此时使用股权(主要是分红权)进行安抚,让其从管理层撤出,从而完成企业转型的平稳过渡。4、解决现金流问题---许多初创企业都会遇到现金流压力的问题,一方面企业发展需要资金,另一方面想要人员同心、团队稳定。面对这样的情况,企业可以实行股权激励计划,通过薪酬与股权分红相结合的方式,减少当期对员工的工资薪金支出,将更大的股权分红回报放在年终,如企业经营业绩良好,则员工可获得分红回报,股东也可降低创业成本。同时,对企业员工实施有偿的激励计划,相当于将部分股权价值做了变现,也可在一定程度上解决公司现金流的问题。5、绑定外部资源控制者---通过将一部分股权分配给手握资源的外部人员,达到利益捆绑。这样的外部资源控制者通常是公司的下游客户,产业链上的合作伙伴,有市场支配地位的供应商等,他们成为公司股东后,将从原来的商业伙伴变成利益共同体,当大家的目标都统一之后,沟通也将变得更为顺畅,合作关系也更加稳固。需要注意的是,企业将外部资源控制者纳入股权激励的范围,需要以双方的合作为基础和前提,并需要在激励计划中约定,一旦合作终止,则该主体也将相应失去持股地位,这样的操作将避免合作终止后可能出现的由于股东目标不一致导致的纠纷。
我们可以结合上述内容,一一与企业家沟通交流其实施股权激励的核心目的,如出现超过上述内容范围的目的,则更要多听多问,更多地结合企业的实际情况判断该目的的合理性。


二、深层需求与目的调整


对企业的深层需求进行分析,最重要的点在于,需要结合尽职调查阶段我们已经掌握的企业情况,结合企业家已经明确的显性目的进行评估,评估可以围绕以下几个方面进行:
1、企业发展阶段2、企业目前发展面临的最大机遇3、企业目前发展面临的最大问题

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通过对上述三个内容的了解和综合考虑,我们要独立地对该企业实施股权激励的核心目的与核心需求进行判断,站在第三方中立的角度有自己独立的思考。
如我们思考的结果与企业披露的显性目的一致,则可进一步印证企业的核心目的,如存在偏差,则需要更多地了解企业情况,并与企业家沟通,找到偏差原因,与企业家就目的的问题达成一致意见。


三、实务经验


实践中我们在与企业家交流激励目的的时候,有的企业家可能会采用“因为身边的同行都开始做股权激励了”,或者是“最近股权激励特别火”诸如此类的表述,其实这个时候企业家并不清楚股权激励能为公司带来什么,或者公司是否真正需要实施股权激励,那么我们需要做的,是更多地了解企业的实际情况,站在企业家的角度对公司的状况作出判断,也在此过程中帮助企业家梳理股权激励的目的。

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而通常,更多的企业家已经明确思考了这个问题,如为了提升公司的业绩,为了留住某几个核心人才,公司打算开拓市场,所以需要有竞争力的股权激励方案吸引人才等,这种情况下,我们在后续方案设计中要时刻以该目的作为参考,同时尝试更深层次地挖掘企业其他需求。


四、风险提示


为什么确定股权激励的目的如此重要?举个简单的例子,如果企业的人员队伍较为稳定,但是业绩表现一般,公司需要在短时间内提升业绩水平。确定了这个目标之后,我们在设计方案时,要更多地关注业绩目标达成之后对员工的奖励或回馈,以这样的方式刺激员工为提升业绩而努力。而如果企业中某几个核心人才掌握着企业发展的关键技术,市场上的其他公司也都对这几个人才虎视眈眈,那么我们设计方案时,则需要适当拉长股权激励的期限,以制度的方式将人才首先留在公司中,并辅助以较为优越的条件。设计时期限的要求需要更加严格,如没有在公司工作达到规定期限,则相应的优越条件无法实现。除了期限之外,其他限制可以较为宽松,如可以设定较易达成的业绩指标,或不设定业绩指标,从而达到尽量长久地留住核心人才的目的。

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不同的目的对应的激励方式及方案设计内容差别较大,一不小心就会“差之毫厘谬以千里”,“定目的”就是找到企业核心症状的过程,无法对症下药将会严重影响股权激励的效果。因此,定目的是“十定”法则中的重中之重。

案例1:预留股权的妙用


上海某在线教育公司,处于初创期,有股东4人,持股比例:A(25%)B(40%)C(20%)D(15%)。
四名股东都是教师出身,深知人才的重要,计划同比例稀释15%的股权用于股权激励,除了激励核心高管外,其中还预留了5%用于未来激励优秀讲师,课程开发者及销售部门主管。
在为该公司设计股权激励方案时,我们建议采用期权模式,将激励计划期限定为2至3年,该计划颁布实施时,受到中高层员工的普遍欢迎。

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剖析:
在公司发展的不同阶段,预留的股权数量有差异,激励的对象也有差异,对于初创期的公司而言,股权激励一般与公司在当期及短期的经营目标相关。
本案例中,公司处于初创期,现金流是个比较大的问题,因此不能短期给予高管及骨干中层较高的薪酬,同时创始人对于人才的重视程度较高,愿意稀释比较大的股权比例用于留住公司的核心中高层,以谋求更大发展。以期权模式授予这部分员工激励股权,既能缓解因现金流不足而导致人员流失的困境,也给了员工行权的选择权,避免因公司发展不利而给员工带来因股权行权带来的进一步的损失。因这一阶段的激励计划条件比较优越,所以期限也通常定为比较短的时间,一般为2--3年。
在度过初创期后,公司的估值提升了,由于前一轮稀释了不少股权,在下一轮股权激励的时候,股权激励的来源可能仍来自创始股东,也可能来自创始股东和上一轮被激励的部分股东,激励股权的数量会有不同程度的减少,激励目的也需因公司所处阶段的不同而调整。

案例2:把客户变成股东


武汉某美容机构,其创办初期的主要业务和其他同行业机构相同,都是以美容服务为主。后期,该公司提出了一个“客户股东”的概念,邀请来做美容的客户成为公司的“客户合伙人”,一是可以通过购买会员卡的方式参与,享有与其购买的财产份额相应的分红权。分红资金直接充入会员卡,可以用于实体店和网店消费,购买诸如美容套餐,化妆品等产品。二是可以通过新开店的方式参与,在承担一定的开店成本后,成为分支机构的分红合伙人。
通过不断积累,该公司的客户量激增,选择成为合伙人的客户也享受到了实实在在的利益。公司的商业模式得到市场认可,业务不断拓宽,并在全国各地开设了连锁店。

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剖析:
这个案例是典型的绑定外部资源控制者的情形。对于高度依赖裙带客户和口碑相传的行业来说,这种通过给予客户分红权的虚拟股东身份,既让客户有了一荣俱荣的利益既视感,又可以避免成为显名股东带来拓展业务的不便。在选择这种方式进行激励时,公司应结合实际情况考虑,对于客户的入伙资金是允许客户消费还是公司统一用于经营,两种方式实践中均有使用。同时,应提示注意,这种方式的激励如果金额较大或涉及人数众多,可能将涉及非法集资及传销的风险,不宜大面积或长期使用。

结论:实务中,股权激励的目的并不一定是单一的,在很多情况下,我们要结合考虑企业的目的。在设计方案时,也要兼顾不同目的所对应的激励机制,将其进行搭配使用,也可以对不同对象实行不同的股权激励方法,以此达到股权激励效果的最优化。


好了,今天的分享有点长,感谢您的聆听,我们下次再见!——丁凡

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