事业合伙人机制的关键点

e纸合约 e纸合约 2021-03-05
e纸合约为客户提供包含:公司股权怎么分配,股权结构怎么做,公司股权怎么分红,股权转让文档,股权分配文档下载,股权结构文档,股权协议怎么写,怎么分配股权等大量严谨的在线合同文本供你下载

事业合伙人是近年来企业人力资源管理领域比较热的一个话题。哪些人能成为事业合伙人?实行事业合伙人有什么好处?具体如何管理和激励?这些问题可说是仁者见仁,智者见智,看法并不统一。根据我们近年来做的项目,在此分享一下事业合伙人机制的实践。

事业合伙人的两种模式

从企业管理角度看,事业合伙人分为两种情况。

一种是指支持企业发展的中高层管理者,以及对他们所实行的较为特殊的管理机制。

很早以前,就有企业中分为三种人的说法。一类人是利益共同体,另一类人是事业共同体,还有一类人是命运共同体。命运共同体太高大上,企业中能够以共同事业做为群体的联系纽带,已经是很不容易的了。而能够通过事业联接起来的,往往是对企业经营承担责任的管理团队。因此,通常认知中的事业合伙人,往往是指企业中高层管理者。事业合伙人管理机制化之后,与之对应的基本是持股计划。所以,很多人往往将事业合伙人计划就理解为核心人员持股计划。这方面的材料和案例都非常多。

另一种机制是指不分企业层级,在企业内部各个平台上做出贡献的人员,都分别是该平台的事业合伙人;通过分享各平台价值,最终形成企业整体发展的一种管理方式。

以往的事业合伙人管理模式存在着明显的弊端:

首先,由于缺乏客观标准,事业合伙人往往难以评价,最直观的只能是职务,而职务选拔又具有较大偶然性,容易造成真正人才与事业合伙人之间可能不对等。

其次,由于统一在企业资本平台上采用股权激励,事业合伙人之间贡献大小往往难以客观评价,容易形成搭便车现象,产生新的“干多干少一个样”。

第三,由于事业合伙人评定主观性过强,容易形成“小团体”。良性发展时会助力企业成长,但出现问题时,则可能形成“小团队”威胁大企业的现象。某科公司案例已经充分说明这一点。

因此,如何让事业合伙人成为一种管理机制,而不是一个群体,已经成为企业的共识。以往是先定谁是合伙人,再谈如何管理,如何分配。所谓机制,则是指不管谁,什么职务,先定管理办法和分配办法。在合伙人机制下,由于有了共同的利益,如何选拔人才、如何解决冲突这些问题,解决办法与之前的办法没什么太大不同,但选拔和解决冲突会更容易,更有针对性。

事业合伙人机制的根源——价值分享

20世纪之后,创新成为企业发展的主题,人才成为企业竞争的要点,激励成为企业汇集人才的关键,分享成为企业激励的模式。这些已是共识,无需赘述。

既然是分享机制有助于汇集人才,就涉及到和谁分享,分享什么的问题。显而易见,企业中大家分工不同,都在不同平台上做出独有的贡献。如果能参与自己所做贡献的平台价值分享,激励性应该是最强的。

大家贡献不同,却要在一个平台上参与分享,必然带来搭便车和分配不公的问题。所以,从事业合伙人产生根源——价值分享的角度看,事业合伙人激励必须遵守三个原则。

第一个原则,价值创造者参与价值分配。

特别强调这一看起来像是废话的原则,原因在于,以是否创造价值为标准,所有的工作可分为三种:

一种是常规性工作。以此工作为主的人,不创造价值,只生产价值。比如某收银员,其工作就是收取顾客现金,其价值是完成业务流程中的一个环节,参与业务流程整体的价值创造。我们把这种叫生产价值,而不是产生价值。这类人员一般不应参与价值分享。

第二种是项目性工作。以此工作为主的人,按既定计划创造部分价值。比如某设计人员,按设计要求完成设计图纸,其价值是按时、保质、保量完成任务。这类人员可参与价值分享,也可不参与,取决于企业的决策。

第三种是创新性工作。以此工作为主的人,需要创造性地开展工作。比如争取资源的人、创新研发的人、经营管理的人,等等。这类人员引领企业的发展,是真正价值的创造者。所谓价值分享,应该是和这类人的分享。

从工作创造价值的方法、角度来做以区分,就容易分出真正的事业合伙人了。下图是我们给某子公司建立的最简单的三类人员的合伙人标准,其实很简单,首先区分不同类别人员,再根据各类人员的价值贡献来区分。

需要特别说明的是,一定要建立淘汰机制。除违反规章制度等情况外,我们一般规定,合伙人达不到同职务级别非合伙人最优绩效水平的,优胜劣汰。

第二个原则,价值创造者应当参与创造价值部分的分享。

简言之,就是你为一个班组创造了价值,就参与这个班组价值的分享;你为一个产品创造了价值,就参与这个产品的价值分享;你为一个子公司创造了价值,就参与这个子公司的价值分享。参与分享的平台小于创造价值的平台,则产生分配不公平;参与分享的平台大于创造价值的平台,则产生搭便车。

第三个原则,价值分享不仅要分享所创造的价值,更要分享创造价值所产生的增值。

如果大家只是参与了一个利润分享计划,一则激励性不强,二则对企业最终价值体现反而是损害。无论是核心人才看重的,还是企业愿意推行的,其实都是创造价值对接资本市场后的增值部分。

第二个原则和第三个原则是不是互相矛盾?按第二个原则,企业内部就需要建立多个乃至无数个分享平台;而按第三个原则,企业的流通性只能是一个或几个平台,是有数的。运用的关键在于与实践的对接。

事业合伙人机制的优势与挑战

实现事业合伙人机制后,将会产生以下效果:

第一,真正建立起了主人公意识。

以往企业大力加强文化宣传、提升组织温度,但喊得山响企业还是老板的,经理人还是打工的。做老板交办的事,领老板派发的钱,本质没有改变。要求员工树立客户意识、经营理念,以主人翁的态度工作,基本是缘木求鱼。

现在提前约定,并在法律层面有保障。人才真正参与到了平台价值的分配之中,所谓“打工心态”自然就不复存在了。

第二,“能上能下、能进能出、能升能降”问题迎刃而解。

我们碰到一个真实的案例:在某家公司推行这套机制后,该公司一个集团副总,主动要求去某区域办事处当经理。他说仔细盘算后,觉得自己的长处和资源都在该区域,在集团平台上当副总,未来收益还不如在自己最能发挥价值的区域办事处。

第三,真正实现个人利益、局部利益和企业整体利益的一致性。

当然,这套管理机制也会面临很多挑战,不是所有公司都适合推行的。从实践案例来看,有以下几点挑战。

第一,管理理念的挑战。

实践中,我们不止一次被企业家们追问:这样做了,我还怎么管理?管理还有没有人听?管理与平台利益不一致时,如何落实?等等问题。

我们的回答基本是标准化的:您管理企业是为了什么?是为了实现自己的管控欲,还是为了企业价值的最大化?您要求员工上班必须穿正装,是您自己的个人偏好,还是企业创造价值的必要方式?

应用这套方法,恰恰非常容易地区分出了以往管理中,没有给企业增值做出贡献的所谓管理。真正能够创造价值的方法,各平台主们不用您说,早就采用了。所谓公司平台化,意义恰在与此。如果想打造一个体现个人意志的组织,这套方法的确不合适。

第二,分享胸怀的挑战。

许多企业家很乐意采用这种方式,但真到了要真金白银的分享的时候,往往犹豫了。前面说过,由于企业内部各分享平台不可能全都资本化,有的甚至不是法人主体,因此维系这套体系的就是大家的契约精神。年末分享,企业家要反悔,谁都没有办法。可话说回来,用脚投票是大家的权力。

说到这里,不由得想起最近一两年各电视台较热的金牌调解节目,90%以上是因为房产纠纷。为什么?利欲熏心,导致忘了自己的初心。企业家也是人。拿出几千万,觉得没什么,拿出几个亿、几十个亿,就未必能够经住人性的考验了。所以,真正的考验是在分钱的时候。

任何情况下遵守规则,这套机制才可能走下去,企业也才可能真正得到发展。能接受这两个挑战,跨过人性考验的坎,这个企业家就不是凡人了,这家公司也必然是伟大的公司。

系统了解:

2020年12月全国《公司控制权与股权激励》 邀请函单jinshuju.net图标

股权协议

股权协议

发表评论 (0)
0/200
暂无评论哦,快来评论一下吧!